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作者：张丽俊 Cherry
张丽俊（：zhanglijunCherry）
马上过年了，过年也是过关。从的视角看，2023年是个冬天。
但我的判断是，我们要继持乐观，也要做好最差的准备。既然无法，没有退路，那就踏踏实实修炼内功，开辟新路。
找准方向，才有；能识人会用人，和业务才能并驾齐驱。建有支撑，才能让落地，让美好的事情发生。
01、人缺一不可：的斧
什么叫三板斧？就是你作为一个老板，必须会做的事情。如果你没有这三个，实际上是不合格的。
第一板斧，指挥方向。第二板斧，识人和用人。第三板斧，建制度。
首先，重点说说人的问题。
作为老板，你不可能每个方面都比下属专业，每件事都能做得好。一个的，最重要的是学习。
把最优秀的人识别出来，把合适的人放在核心，让不合适的人下车。
同样一个业务交给不同的人，一个人可能打得非常漂亮，而另外一个人有可能是满盘皆输。
我辅导的很多老板，发现他们摔的所有大跟头，都和人有关。
比如说今年整个失败了，整个目标失败了，或者我们某项业务被抢走了，或者是整个被挖走了。
只要出大问题，症结点就是我们用了不对的人，这个人恰恰又在核心岗位上或上，所以，你就跟下围棋一样满盘皆输。
你的级别越高、管的人越多、部门越多，越火眼金睛，知道怎么看人。
其次，再说的问题。一家成熟的，必须以制度去，靠一个人驱动公司，不可持续。
管理的制度，一般来说分为三大类：
第一，是业务的。比如说战略会该怎么开，业务会该怎么开，该怎么，度该怎么定，业务的高压线制度该怎么定……
第二，制度。比如说每个层级的是什么，能公开透明、能衡量吗？每个层级转岗的标准是什么？降级的标准是什么？
第三个，制度。前线该怎么分钱？中后台该怎么分钱？该怎么分配……钱分对了，管理一半的问题就解决了。
02、让事情发生：定战略
我们学过那么多的战略课，实际上真正能落地的非常少。为什么？因为是需要步骤的。
1、明确，也就是大。比如想成为什么样的公司？实际上是完成远大的目标分步走的策略。
2、五看，比如，，竞对研究，看自己的优劣势。
3、确定商业模式。实际就是你要怎么赚钱，怎么持续赚钱，怎么持续赚很多钱，跟、、、、都有关系。
4、。大课里，有个专门的工具：“三位一体”。
5、拆分战略，看每一条线该怎么去做？你要开始明确的。
6、，客户定位了业务的，获客和战略。
7、讨论整个组织的保障。
值得的是，我们在做这个战略的时候，一定要特别关注三个点，这三个点很关键。
第一个，当你做战略的层层拆解时，脑袋里一定要有的一根弦，你明年最大的赌注压在哪里。
比如说我做核心产品策略的时候，你要想清楚我的爆款是什么，我押宝押在哪条，好的爆款都不是单个产品，都是点、线、面、体的综合。
“点”，就是一个爆款产品。
“线”，是指包含爆款产品的系列产品。
“面”，就是围绕爆款的上下游的产品。
“体”，是端围绕爆款产品的是什么。
好公司可能60%以上的，来自一个爆款产品线，它可能有若干的爆款产品组成，你要是押错产品线，销售额一定受影响。
第二个，定的时候，你要充分考虑到侧翼的安全。
什么叫侧翼的安全？比如说在系统中，你要考虑一条哪个点做错了，你有可能会死掉，那么这个点，就是你在定战略时一定要反复的地方。
比如说像，你从100家店开到1000家，开到5000家，很有可能导致你的业务低，最后会导致你的，亏损以后如果不顺利，要么关店，要么这个就倒掉了。
所以你要关注侧翼安全，在业务高歌猛进的时候，想想自己可能死在那个点上。
第三个，战略是螺旋式上升的，所有高举高打的战略都是失败的。
你要想得到一个真正可持续的战略，它在起步的时候，我们都是以最小单元尝试，取得的成功后再进行复制。
所以我们要考虑到落地的时候，以最小、花最少的钱、最少的人把这个模式给它跑通，以及怎么样持续发挥优势。
03、用对人了，事就成了：盘
的第一件重要的事情，是匹配上关键人才。
那么在盘人才的过程中，第一件事是关键岗位。
所有的架构设计都是出来的，那么业务流从头流到尾的时候，整个当中，你这个业务成败的最重要的部门，这个叫关键岗位。
比如说的关键岗，就是每个的城市。
城市经理下面，是关键岗，业务中台也是关键岗。支撑每个城市打仗的 是关键岗，支撑这个城市打仗的部老大是关键岗。
除此之外，还要理解怎么给关键岗位做人才匹配，所以第二件事情，是要明白关键岗位的，你可以理解为做得好的。
有了业务胜任力之后，还有核心胜任力和胜任力，也就是这个人的这些潜力、人品、等。
所谓的潜力，就是这个人的人品，，性。
比如说你到了大区的级别，格局很重要，因为你大量的是跟各个部门协同和配合，如果你只想着自己，肯定做不长久。
第三件事，关键人才的判断。
我们有三个尺子，第一是业务的匹配度，第二是的匹配度，第三是潜力的匹配度。一旦到了总监级以上，还需要度的衡量。
因为每个人看到的不一样，只能看到这个人做得好不好，平级之间能看到格局，因为他们老打架，下属能看到老板人品好不好。
尺子包括了软性的，硬性的，就要把已有上的人量一遍，这个才是真正的。而人才盘点难就难在你要确定关键岗和的标准，这个是最难的。
在人才盘点中，给你三个锦囊。
1、业务当中见人心，想看一个人你要持续跟他开各种会。
2、关键岗位要做360度的评估。
3、多看年轻人，出年轻的储备。
04、钱分好了，问题就少了：建
老板最后一个是建制度。首先，我们讨论前端如何建制度。
在业务部门的制度里面，很重要的是制度，销售制度，业务的制度，制度，人员的淘汰制度，高压线制度，你一旦触碰，你可能就会被开掉。
比如说销售制度里面，第一个维度叫做制。所有的销售部门，都会等着客户。
你的客户到底怎么分配？是按照每个销售不同的分配，还是根据不同销售的销售能力来分配，还是根据我们区域制度来分配？还是根据来分配？
第二类制度，我们要定中后台的制度，中后台有部门、部门、部门、部门，部门、法务部门、、部门等。
中后台部门，我们最重要制度，一个是内部的。
比如很多产品过来了，怎么。内部的，哪些要做，哪些项目不要做。了项目和优先级之后，内部整个产品的是什么？
作为中后台，另一个重要的是要做协同。所以协同部门该怎么做，这个很关键。
比如说你是供应链部门的部，你就要根据销售部门的去所有或产品。
如果说不精准，这个时候对采购规划部门来说有很多不确定，要么可能采购的东西全是，要么就是根本不够卖。
所以，部门的预测，这个要跟部门老大挂钩，如果不挂钩的话，你就没有做好，这就叫协同。
中后台第三个重要叫。确定了，你才能确定方向。因为绩效目标的设置，也就是整个中后台的绩效方向。
绩效方向的设置，必须包括三个方向。
最重要的指标一定是围绕着业务在走的，如果你是部老大，那你得判断到底搞了多少场，是多少，是多少，带来的是多少。
第二个指标就是指标。集团中后台很重要，因为它会做有的事，让更值钱的事。一家公司如果是销售驱动是没有前途的。
如果所有的部门只围绕着销售在打，那么这家公司就没有，没有人关注，没有人关注，，，长期和长期价值。
第三个指标，就是中后台老大的绩效目标的设置。
这个的好不好，了他对前端的是不是到位，能不能帮公司去做有价值的事情，包括让公司建立核心壁垒，，核心竞争力等。这就是中后台重要的制度
第三个制度，就是销售销售部门的分钱制度，在的课里都讲过了，来说部门的要做两部门，一块是质的，你要做好销售端的提成。
销售端分两类销售，一类销售活都是他干的，所以他要拿提成。另外一类销售，比如说像咨询，是一个组在干活，那么这个项目组就是拿包的方式做，这是我们前端的分钱。
分钱首先要判断，它是哪一种业务的模式，决定了他是拿提成还是拿项目的奖金包，这是第一个分钱的方式。
另外销售和业务老大的分钱也不一样，的制度尽量做到很简单。
除了，还要关注的部分。
物质激励的作用是很短暂的，所以精神层面的激励很重要，你要两手都要抓，两手斗都要硬。
中后台的分钱制度，在大课里有更的内容，感兴趣可以自己去学。
05、成功有方法
做老板，你脑袋里一定要有这个企业成功方程式。
企业成功=x×x
我在做咨询项目的时候，发现很多的战略非常清晰，但是的时候傻眼了，没有架构、没有协同、没有保障、没有制度……总之是没人干活。
所以这么多年下来，我认为最难的是不断提升组织能力。组织能力，不是的，而是整个公司的。
就像一个人，有骨架、有血肉、有循环系统，那么整家公司也是一样的，你的方向定好，定好后，我们一系列的保障系统。
比如说能不能跟得上？业务支撑、制度、人的能力、文化能不能跟得上上？这，都是组织能力。
如果你的方向对，但组织能力跟不上，所有的东西都是空的。
文化是业务发展的土壤，你想做什么业务，就要搭建什么样的，有什么样的文化，否则做不出来。
所谓领导力，就是让、团队，心甘情愿、充满激情地去完成公司交给他的任务。
为什么企业成功方程式最后落到领导力？我们所有战略的落地、组织能力的落地，文化的落地都靠管理者，管理者要以身作则。
最后总结一下：
今年的年关是我们历史以来最难过的一年，那么这个年关该怎么过？
作为，要关注三件事：定、盘和建。
到现在为止，只要是，基本上所有的业务制度、人力制度、、分钱制度基本上都是老板定的，所以老板一定要去学一下怎么定制度，因为制度没有人可以帮你定。
度背后都是懂人性、懂业务、懂，这些是老板必须做的事情，没有人能代替你。
未来已来，早一步明确前进方向，就能早一点把握机会，2023年，让我们在确定性中回归之本，回归常识，打好开年硬仗，拿下这场必胜战役。
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